Toke Kruses brumbassestrategi: Sådan bygges den ideelle SaaS-organisation

1314 visninger

09. apr. 2019

Vi kender alle historien om brumbassen, der ikke burde kunne flyve, fordi den er for stor og tung, men tilsyneladende går imod al teori og klarer sig på imponerende vis. Brumbassen kan andet end at flyve, den er også ideel til at beskrive, hvordan din SaaS-organisation skal bygges op. Det lyder selvfølgelig i første omgang fjollet, men viser sig at være helt genialt. I denne artikel får du svaret på hvorfor, skrevet af en serieiværksætter, der har gjort det mange gange.

Min baggrund inden for SaaS-firmaer

Jeg er omgivet af mange SaaS-virksomheder, som stod jeg midt i en skov. Jeg har bragt flere SaaS-virksomheder på markedet end de fleste danske iværksættere, og jeg ved nøjagtigt, hvad der skal til for at bygge en sådan virksomhed, og hvad man ikke skal gøre – hvad angår både produkt, team og udbredelse. Jeg har gjort det i snart 10 år, og Billy er den SaaS-virksomhed, der er hele grundlaget for mine øvrige SaaS-investeringer som fx Salary og Bilagscan. Derfor er de tre vigtigste SaaS-firmaer i min portefølje Billy, Salary og Bilagscan. De er alle ens, og alligevel er der en verden til forskel, hvilket jeg kommer ind på nedenfor.

Teamet først med to CEO’er i samme startup

I stedet for at fokusere på idéen, markedet og konkurrencesituationen har jeg valgt udelukkende at lægge vægt på opbygningen af teamet. Det er afgørende, at teamet kan sammen og forstår de lige kommunikationskanaler, hvis det skal fungere optimalt. Mit argument er, at det vigtigste for en virksomheds succes er teamet.

Anatomien for SaaS-brumbassen

I første afsnit bekriver jeg de naturlige afdelinger i et velfungerende SaaS-firma, der er opdelt i topledelse, udvikling, salg og administration, som alle spiller hver deres vitale rolle for et SaaS-firmas overlevelse og evne til at vækste.

Hovedet: Topledelsen

I et SaaS har du som i andre virksomheder brug for en retning, men mens man normalt placerer toppen allerøverst oppe, skal ledelsen sidde mellem udvikling og salg og navigere efter en kombination af budget, rapportering, udvikling og selve salget. Det udgør brumbassens hoved, som sidder på kroppen og koordinerer via hjernen, vingernes bevægelser, retning og øverste strategi. I hovedet udpeges den innovative og ledende retning, og her tages beslutninger om fx:

– Graden af vækst
– Valg af prismodel
– Størrelsen på udvikler- og salgsteam
– Investorbeslutninger.

Hovedet er der, hvor founderen typisk sidder, den professionelle adm. direktør og iværksætteren. I visse tilfælde er det én og samme person, men ideelt set er det flere personer, som tilsammen rummer både CEO- og iværksætterevner. De største fejl, der kan ske her, er manglende innovation og dårlig ledelse uden forståelse for præmisserne i et SaaS-firma. Når et startup er på mere end 10 ansatte, er det min klare anbefaling, at man har to CEO’er: én til drift og én til vækst/innovation. I Bilagscan er der fx to CEO’er: Jeg sidder som CGO (growth), og min kollega Dan Rose sidder som CEO (drift).

Kroppen: Administration, HR, regnskab m.m.

Kroppen er brumbassens centrale organ. Her ”bor” administration, rapportering, HR og regnskabsafdelingen, og de skal sørge for at give signaler til hovedet om både sundhedstilstanden og om væsentlige KPI’er som CAC, LTV, ARPU, CHURN osv. Når basisviden er på plads, er det relativt let at lære disse kompetencer for en person, der har været i traditionelle virksomheder, eftersom denne afdeling er den mest traditionelle og normale i forhold til alm. virksomheder.

Vingerne: Salg og udvikling

Hver vinge udfører det, der får SaaS-virksomheden til at flyve. Nemlig udviklingsafdelingen i den ene side og salgsafdelingen i den anden.

Inden for hver vinge er der også understøttende funktioner, som er vitale for overlevelse, men samtidig også lettere at skifte ud, tilpasse og forbedre løbende. Sådan er det ikke med salg og udvikling. Det er fundamentale organismer, der skal styrkes fra starten for at få en skalerbar virksomhed. Disse understøttende funktioner finder vi under udvikling, support, onboarding og roadmap-styring, mens der i salg findes kommunikation, marketing og PR. Onboarding kan sagtens få en salgsfremmende vinkel, og det kan i den forbindelse have sin fordel at splitte teamet op, så der er et produktspecifikt onboarding-team, som lærer nye kunder op og hører under udvikling, mens det mere salgsfremmende onboarding (også kaldet mersalg) hører under salg.

Det er ledelsens største og måske også sværeste opgave at få salg og udvikling til at arbejde sammen. Og det er der mange gode forklaringer på, hvorfor det ikke er lige til. Generelt er udviklere modsætninger til sælgere, så deres persontyper kan være vidt forskellige. Derfor bliver åben kommunikation vigtig, og forståelse for begge lejre afgørende. ”Hovedet” kan være med til at facilitere dette samarbejde og understrege dets vigtighed for virksomheden. Når alt kommer til alt, er der ikke ligevægt mellem de to afdelinger, ellers ville brumbassen ikke flyve.

Sådan har vi gjort det i Billy, Salary og Bilagscan

På mange måder minder Billy og Salary enormt meget om hinanden. Produkterne er inden for samme branche, med en vis stickyness, og trafikken skabes ud for det, som jeg betegner som ”low-touch”-SaaS. Omvendt er Bilagscan i den tungere ende, som jeg betegner som ”high touch”-SaaS. Førstnævnte betyder få berøringer med kunderne, og de kommer stort set selv i gang, selvom vi indledningsvis har fat i kunden et par gange via både mail og telefon. Den form for organisation er dybt afhængig af marketing, og salget kommer ud af en effektiv funnel (tragt), der sikrer, at flest mulige kunder finder vej til betaling. For Bilagscans vedkommende har vi mange telefonkald, fysiske møder og en længere lukke-salgscyklus, før vi endelig kan sende det første bilag igennem på vegne af kunden og derefter en faktura. Deraf en høj grad af kundeberøring.

Fælles for de to SaaS-typer er, at det er centralt, at udvikling og salg taler godt sammen, og at kommunikationen er gnidningsfri med en høj grad af forståelse. Det skal sikre, at kunderne får det produkt, de ønsker, hvilket skal give den underbyggende vækst. Heri ligger den væsentlige kobling mellem salg og udvikling. Det er udviklingsafdelingens opgave at give information til salgsteamet, så det får en forståelse for, i hvilken grad tingene koster at udvikle i tid og penge. Ligesom det er vigtigt for udviklerteamet at forstå salgsteamet, hvad der sælger og vigtigheden af rækkefølgen ved nye features.

Vi har ofte møder på tværs af organisationen, som skal forstærke kommunikationen og ikke mindst forståelsen for hver afdelings udfordringer. Alt for mange SaaS-virksomheder tager kommunikationen for givet, og det kan give nogle lange leveringstider og skade væksten. Som inspiration til intern øvelse kan du se nedenstående simple team-opgave, som Bilagscan udførte i forbindelse med, at vi ansatte kollega nummer 15.

Velegnet til SaaS

Det, der gør et SaaS særligt i forhold til en traditionel virksomhed, er, at det er få afdelinger, der afgør, om virksomheden bliver en succes, nemlig udvikling og salg. Har du gode vinger, kan du med garanti skalere SaaS-virksomheden flot, så længe ledelsen evner at binde de to afdelinger sammen. I det lys er det simpelt at bygge et godt SaaS, men det går ofte galt, hvis der mangler en klar, rød tråd mellem det, som virksomheden udvikler, og det, som kan sælges.

Gamle modeller virker ikke i den moderne verden, når det kommer til SaaS-virksomheder. Hierarki dør og flades ud, men der er stadig opdelinger. Forskellen er, at den ene afdeling ikke er over den anden. De er lige. Det er dog min erfaring, at udviklingsafdelingen har en afgørende rolle og en stor stemme – men hvis denne stemme bliver for stor, kan den tage strategiske beslutninger om koden (fx valg af forkerte sprog), der kan få et SaaS til at stagnere eller gå i en forkert retning.

Styrken ved at bruge brumbasse-organisationen vs. traditionel, hierarkisk opdeling

I et SaaS er der to main-drivere. Den ene er udvikling, og den anden er salg (i visse tilfælde kan det være marketing). Hvis ikke de to spiller sammen og har klare, veldefinerede roller, minimerer du din SaaS-virksomheds chance for succes. En anden begrænsende faktor for et SaaS er, at virksomheden ikke har styr på de måleenheder, som skal sikre skaleringen i væksten.

BONUS: Download gratis Toke Kruses SaaS-guide

CAC, LTV, ARPU, CHURN er måske nye begreber for dig, hvis du stadig er i den indledende fase af at finde ud af, hvordan du bygger dit SaaS-firma. Download min SaaS-guide gratis.

Følg med på indlægget 13 Kommentarer

Efterlad en kommentar